Γνώση, το μεγαλύτερο κεφάλαιο της εποχής που έρχεται, 2ο μέρος: Η κληρονομιά του Peter Drucker

Του Χαρίτου Αναστασίου,

Αν κάποιος προσπαθούσε να περιγράψει την σύγχρονη αγορά και τον κόσμο των επιχειρήσεων, σίγουρα θα έμενε έκθαμβος από την απίστευτη πολυπλοκότητα που τους χαρακτηρίζει. Σαν κομμάτια lego οι εταιρείες συνδέονται μεταξύ τους, συχνά δε αλληλεπικαλύπτονται, στο τεράστιο δίκτυο της προσφοράς και της ζήτησης. Οι πληροφορίες ρέουν σαν καύσιμο σε ρυθμούς που ποτέ δεν ήταν τόσο μεγάλοι, μέσα στην τελευταία μόλις δεκαετία οι βάσεις δεδομένων μας γέμισαν με τόση πληροφορία που ούτε όλη η ως τότε γραμματεία από την εποχή του Ομήρου δεν θα μπορούσε να καλύψει. Στο δίκτυο δε αυτό όχι μόνο η ίδια η εταιρεία, αλλά η εσωτερική της οργάνωση, τα εσωτερικά της τμήματα και διευθύνσεις αρχίζουν να δρουν όλο και πιο αυτόνομα στο «παιχνίδι» της αγοράς, αλληλοεπιδρώντας τόσο με εξωτερικούς παίκτες όσο και με την εσωτερική «πελατεία».

Είναι σίγουρο ότι η εταιρεία καλείται πλέον να αλλάξει όχι μόνο τις μεθόδους παραγωγής ή την ιδιομορφία των προϊόντων, όσο την ίδια της την δομή και χαρακτήρα. Η 2η βιομηχανική επανάσταση και η μαζική παραγωγή του Ford άφησαν πίσω τους ένα εταιρικό μοντέλο κατά το οποίο ο εργοδότης ήταν ο απόλυτος κάτοχος των μέσων παραγωγής, οι υπάλληλοι εργάζονταν εξ ολοκλήρου για μία συγκεκριμένη εταιρεία, η δε παραγωγή γινόταν αποδοτικότερη, θέτοντας την συνολική γραμμή του προϊόντος υπό μία ενιαία διοίκηση. Ο προμηθευτής κι ο παραγωγός κυριαρχούσαν, διότι κατείχαν την απόλυτη γνώση του προϊόντος έναντι του καταναλωτή. Το κυριότερο; Κάθε εταιρεία αξιοποιούσε απολύτως και μία τεχνολογία, αντίστροφα μία τεχνολογία ήταν απόλυτο κτήμα της εταιρείας που την ανέπτυσσε και αξιοποιούσε. Κάθε προϊόν ή υπηρεσία είχε τον δικό του αποκλειστικό σκοπό, για κάθε μία εφαρμογή αντιστοιχούσε ένα κατάλληλο προϊόν: αυτή ήταν η βάση του ανταγωνισμού τότε. Αρχές, που όσο βολικές κι αν ακούγονται στα αυτιά μας, μάλλον θα φαντάζουν πρωτόγονες για τον ερευνητή μερικές δεκαετίες μετά…

Ο Peter Drucker υπήρξε όχι μόνο ο πατέρας του σύγχρονου management, αλλά και προφήτης της σύγχρονης κυριαρχίας της γνώσης. Γαλουχημένος μέσα σε ένα περιβάλλον παλαιών εταιρειών μαζικής παραγωγής, μπόρεσε να διακρίνει την ριζική μετάβαση που οι εταιρείες όφειλαν να κάνουν αν ήθελαν να επιβιώσουν στην εποχή που η γνώση και οι κάτοχοί της θα συνιστούσαν το μείζον κεφάλαιο. Με σχεδόν 39 βιβλία πάνω στην εταιρική διαχείριση και ηγεσία, ο Drucker αποδόμησε ολοκληρωτικά τις παραπάνω προτάσεις. Στο ερώτημα αν οι εταιρείες θα συνεχίσουν να υφίστανται στο μέλλον ο μεγάλος γκουρού απάντησε καταφατικά, συνεχίζοντας ότι η δομή τους δεν θα θυμίζει σε πολλά το σήμερα.

Πρώτα από όλα, η εταιρεία κι ο εργοδότης παύουν να είναι κάτοχοι των μέσων παραγωγής, για τον λόγο ότι το κύριο μέσο είναι η γνώση και «ιδιοκτήτες» της οι «εργάτες της γνώσης», που περιγράφηκαν παραπάνω. Ο ίδιος ο υπάλληλος είναι ο αφέντης και κάτοχος των μέσων, όσο ο ίδιος μένει ανοικτός στη νέα γνώση και πρόθυμος να εκπαιδεύεται και να βελτιώνεται συνεχώς. Η εποχή δε της ολοκληρωτικής, full time απασχόλησης σε μία εταιρεία τείνει να παρέλθει. Όλο και περισσότεροι θα εργάζονται part time, εποχιακά ή ακόμη και σαν εξωτερικοί συνεργάτες και σύμβουλοι, ώστε να προσφέρουν τις ικανότητές τους σε παραπάνω εργοδότες-πελάτες ακόμη και ταυτόχρονα. Τα διάφορα μέρη της αλυσίδας παραγωγής πάλι δεν έχει και τόσο νόημα να τεθούν υπό ενιαία διαχείριση. Από την μία πλευρά, η τεχνολογία της εκάστοτε λειτουργίας γίνονται όλο και περισσότερο εξειδικευμένη και μεταβάλλεται σε ρυθμούς που απαιτούν την περισσότερο εξατομικευμένη τους διαχείριση. Από την άλλη, τα κόστη μετάδοσης της πληροφορίας από το ένα τμήμα στο άλλο ελαχιστοποιούνται, καθιστώντας την αποκέντρωση της παραγωγής κατά πολύ ευκολότερη.

Ακόμη καλύτερα, ο πελάτης έχει ανοικτά παράθυρα ενημέρωσης όσο ποτέ άλλοτε, είναι φορέας τέτοιας πληροφορίας που καθιστά την εταιρεία όχι απλά πωλητή υπηρεσιών, αλλά και αγοραστή της απέναντι, συχνά ακριβής, γνώσης. Οι μοναδικές τεχνολογίες τέλος είναι σχετικά λίγες, η γνώση για μία συγκεκριμένη λειτουργία μπορεί να εκπορεύεται από μία τελείως ξένη ή διαφορετική επιστήμη ή τεχνική. Η πληροφορική με την βιολογία ή οι μαθηματικοί με την κατασκευή εργοστασίων αποκτούν όλο και μεγαλύτερη συνάφεια, αυξάνοντας εκθετικά το γνωσιακό επίπεδο και τις επιμέρους εξειδικεύσεις. Στα λόγια του Drucker στο νέο αιώνα δεν θα υπάρχει κάποιος συγκεκριμένος τρόπος οργάνωσης μίας εταιρείας, αλλά απίστευτα πολλοί. Η τυπική τράπεζα, ξενοδοχείο, νοσοκομείο ή βιομηχανία δίνουν την θέση τους στις πολλές νέες μορφές τραπεζών, ξενοδοχείων ή βιομηχανιών, η κάθε μία με την δική της μοναδική σύνθεση οργάνωσης, εξυπηρέτησης του πελάτη και τεχνολογίας. Οι «συνομοσπονδίες» ή conglomerates εταιρειών που βλέπουμε σήμερα, όμιλοι σαν την alphabet της Google, τη νέα General Electric ή τα κορεατικά μεγαθήρια που συνδυάζουν πλήθος διαφορετικών δραστηριοτήτων υπό μία σκέπη, υπήρξαν μία ακόμη πρόβλεψη του.

Η ίδια η εταιρεία δεν συνιστά απλά μία μηχανή παραγωγής κερδοφορίας. Η κερδοφορία αποτελεί μεν απαραίτητο παράγοντα συνέχειας και επέκτασης, αλλά όχι ο αυτοσκοπός. Η εταιρεία έχει μία τριμερή διάκριση: συνιστά έναν οικονομικό, ανθρώπινο και κοινωνικό οργανισμό ταυτόχρονα, δεν αρκεί να τυπώνει τα ετήσια αποτελέσματα χρήσεων,  αλλά και την κοινωνική της προσφορά. Ανά κουλτούρα αυτό διαφοροποιούνταν: στην κοινωνική Γερμανία του καπιταλισμού του Ρήνου μεγαλύτερη έμφαση δίνονταν στο κοινωνικό αποτύπωμα. Αυτό προσέφερε μεν κοινωνική συνοχή και ηρεμία, αλλά ταυτόχρονα υψηλούς δείκτες ανεργίας και αστάθειας στην αγορά εργασίας, μέχρι τις μεταρρυθμίσεις Kohl προς μία περισσότερο ευέλικτη πολιτική. Στην Ιαπωνία πάλι η ανθρώπινη διάσταση απολάμβανε μεγαλύτερης προσοχής, μοντέλο με τρομερή επιτυχία για 20 χρόνια, μέχρι να έρθει στα πρόθυρα της κατάρρευσης με την πρώτη μεγάλη κρίση. Στις ΗΠΑ τέλος, το οικονομικό αποτέλεσμα αποτελούσε το παν, η ικανοποίηση των μετόχων είναι μία καλή οδός, όσο όμως η κοινωνία βρίσκεται σε περιόδους άπλετης ευημερίας. Στο σήμερα, η εταιρεία είναι όσο ποτέ άλλοτε μία ιδιότυπη μικρή ή μεγάλη κοινωνία, αποτελούμενη από πλήθος ανθρώπων που πρέπει να συνεργάζονται και να συνυπάρχουν σε όρους στενότερους των τυπικών. Ταυτόχρονα δε ένα οργανικό μέρος κοινωνιών όλο και πιο ατομοκεντρικών μεν, με δυναμικότερη όσο ποτέ την κοινωνία των πολιτών δε…

Επίσης ποιος άραγε είναι ο ιδιοκτήτης των εταιρειών σήμερα; Το μοντέλο του παλαιού κεφαλαιοκράτη μεγαλομετόχου φθίνει επίσης γρήγορα. Στην αυγή του 2000 ασφαλιστικά ταμεία συνταξιούχων ή συλλογικά ταμεία με πλήθος συμμέτοχων κατείχαν την πλειοψηφία των μετοχών στην συνολική αμερικάνικη αγορά. Η εταιρική ιδιοκτησία αποκεντρώνεται και μοιράζεται σε όλο και περισσότερα χέρια. Ταυτόχρονα η χάραξη κατεύθυνσης και στρατηγικής, οι εταιρικές αρχές και αξίες, η οργάνωση της δομής, των συμμαχιών και των συνεργασιών της απαιτούν ένα νέο είδος ηγεσίας. Ηγεσία, διαφοροποιημένη από την ιδιοκτησία, πανίσχυρη και υπόλογη των ευθυνών της. Ευθυνών όμως κατά πολύ περισσότερο διαφοροποιημένων και μεγαλύτερων από άλλοτε. Δεν είναι τυχαίο που ο μέσος χρόνος παραμονής ενός CEO επικεφαλής μεγάλου ομίλου έχει πέσει από μία δεκαετία που ήταν κάποτε σε μόλις ένα με δύο χρόνια… Ο Drucker σημειώνει ότι ο λόγος της αποτυχίας δεν ήταν τόσο η ανικανότητα των επικεφαλής όσο η αδυναμία του συνολικού συστήματος να διαμορφώσει τον εαυτό του απέναντι στις νέες προκλήσεις. Προκλήσεις που απαιτούν και από την ηγεσία να αλλάξει ριζικά χαρακτήρα.

Ανακεφαλαιώνοντας: οι εταιρείες του περασμένου μακρού 20ου αιώνα διαμορφώθηκαν με επίκεντρο την αποδοτικότητα και τον βέλτιστο έλεγχο της παραγωγικής τους αλυσίδας, με επιθυμητό αποτέλεσμα την κερδοφορία και την ικανοποίηση των επιθυμιών των μετόχων και ιδιοκτητών. Στον 21ο αιώνα δε μπορείς να μείνεις εκεί: ο οραματισμός, οι διαρκείς δοκιμές και πειραματισμοί, η ανακάλυψη νέων δεδομένων και η δημιουργία άλλων προοπτικών, με στόχο όχι αποκλειστικά την κερδοφορία αλλά την συνολική θετική συνεισφορά προς την παγκοσμιοποιημένη κοινότητα, σκιαγραφούν εν μέρει τη νέα πραγματικότητα. Όσο αναγκαίο είναι τα νούμερα της τελευταίας γραμμής να είναι συχνά θετικά ή οι ταμειακές ροές ανοικτές κι ασφαλείς, άλλο τόσο και η ίδια η εταιρεία να αποκτήσει την δική της ταυτότητα, χαρακτήρα και σκοπό. Με σκοπό όχι απλά να τροφοδοτήσει τον πελάτη, αλλά να τον ενημερώσει, να βελτιώσει το επίπεδο υπηρεσιών και ζωής που απολαμβάνει. Πιο απλά: η καινοτομία δεν συνιστά πλέον επιλογή αλλά υποχρέωση, σκοπός της εταιρείας είναι όχι απλά να δρα αποδοτικά,  αλλά να καινοτομεί συνεχώς, αν θέλει να υπάρχει και την επόμενη μέρα. Το πώς θα καινοτομήσει πάλι οφείλει να το απαντήσει μόνη της…

Στο νέο κόσμο δεν αρκεί απλά να ελέγχεις τα άτομα του εταιρικού σου δυναμικού, αλλά να χτίζεις μία μοναδική κουλτούρα συνεργασίας μεταξύ περισσότερο αποκεντρωμένων οικοσυστημάτων, ομάδων, δικτύων και συνεργατών. Η στρατιωτικού τύπου καθετοποιημένη πειθαρχία και ιεραρχία δεν αρκεί να δώσει τα κατάλληλα κίνητρα στους εργαζόμενους να προσφέρουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Ο στρατός, προσπαθεί μέσα από την ολοκληρωτική επιβολή ομοιομορφίας κι εξαφάνισης κάθε ατομικότητας να μετατρέψει ένα ποικιλόμορφο πλήθος ανθρώπων σε μηχανή πολέμου. Αντίθετα, για την εταιρεία αυτή, η ποικιλομορφία συνιστά τον απόλυτο πλούτο, η εμφύσηση εντός αυτής του μοναδικού εταιρικού χαρακτήρα, αρχών και αξιών, η αίσθηση του ανήκειν σε έναν ανώτερο σκοπό βελτίωσης της ζωής του καταναλωτή μπορεί να οδηγήσει την εταιρεία σε απίστευτα ύψη. Η διαφάνεια, η μετατροπή της εταιρείας σε έναν ανθρώπινο πλουραλιστικό οργανισμό, η δημιουργία ενός μοναδικού χαρακτήρα και η περισσότερο οριζοντιωμένη ιεραρχία (ειδικότερα σε τομείς όπως το marketing ή το R&D) αποτελούν νέες βασικές παραμέτρους επιτυχίας. Σε συνδυασμό πάντα με την αποδοτικότητα, την προθυμία, τον έλεγχο και την μισθολογική και διοικητική ιεραρχία, βάσει των αποδόσεων και ικανοτήτων…

OFFLINE POST

, , ,

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται.